春節(jié)前后，是大多數(shù)企業(yè)管理者及員工密切關(guān)注公司激勵機制合理性的關(guān)鍵節(jié)點，一個主要的原因是，多數(shù)企業(yè)在春節(jié)前后操作了一輪公司現(xiàn)行的激勵機制，總會發(fā)現(xiàn)它存在樣那樣的問題和矛盾，由于2023年大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營情況較往年有比較大的下滑，這些矛盾就顯得更為突出，而矛盾的焦點往往就集中到員工最為關(guān)注的“年終獎”問題上。

年前，韓國現(xiàn)代重工旗下的現(xiàn)代石油銀行公司宣布，要給員工發(fā)放120個月工資的年終獎。一看到這個數(shù)，好多人就“坐不住”了，而進一步觀察，我們發(fā)現(xiàn)，類似的公司不止一家，像韓國的三星芯片部門年終獎高達18個月，中國臺灣地區(qū)的長榮海運，員工年終獎大概是50個月，我知道不少企業(yè)也有12個月的年終獎。好多人就說，看看別人家的公司。也有人說，芯片和海運都屬于周期性行業(yè)，有起，早晚也有落。

至于是不是周期性行業(yè)，有沒有起落，這不是重點。至少人家眼下這個數(shù)，就足夠讓人羨慕。不過，從當事人的角度來看，18個月或50個月的年終獎，他們確實都滿意嗎？關(guān)于年終獎的設計，組織管理專家錢滔老師提到三個重點，很有啟發(fā)。

第一，年終獎到底是不是越高越好？過去我們都覺得，年終獎越多，員工積極性就越高，但據(jù)我觀察也不全是。企業(yè)的年終獎是不是越高越好，有個基本前提，就是平時的基礎工資夠不夠牢靠和保險。在激勵體系里，員工的收入通常分兩類，一類是保健因素，相當于一日三餐，不吃就活不下去了，但是天天有三餐吃也不會覺得有多滿足，對員工來說，平時的基礎工資就屬于這個保健因素。第二類，叫激勵因素。相當于水果，你不吃也沒事，但是吃了，你生活的品質(zhì)感會提升，年終獎就屬于這一類。只有先把一日三餐搞定，飯后水果才有意義。說白了，年終獎奏效的前提，是基礎工資先有保證，而且設置上要獎懲分明，足夠合理。

過去企業(yè)處于高速發(fā)展背景下，很多企業(yè)里的很多崗位（尤其是經(jīng)營性、生產(chǎn)性崗位），基礎工資通常只占員工總收入的20%左右，員工大部分的收入都是靠年終獎（績效），在過去長期快速增長的背景下，員工對績效是有比較好的預期和確定性的，而最近兩年，受外部環(huán)境影響，員工開始感到安全感明顯不足，焦慮不安。

實際上，好多初創(chuàng)公司的決策者通常的想法是，公司剛成立，大家先吃點苦，等年底（未來）賺錢了再發(fā)一筆大的。在人力資源領域里，我們管這種激勵方式叫高風險激勵。也就是，兌現(xiàn)時間長，不確定性高，有點富貴險中求的意思。但這樣的風險，大多數(shù)人其實冒不起或者是不愿意冒的，而且好多的事例表明，“等到將來賺錢了再發(fā)一筆大的”的承諾 往往都不能兌現(xiàn)，固然有賺了就不舍得“發(fā)大的”的原因，還有一個更關(guān)鍵的原因是初創(chuàng)企業(yè)沒有到大的時候就死掉了。想象一下，有公司聘請你去上班，承諾平時給20%的薪酬，剩下的80%年底看業(yè)績算。你會感覺到被激勵嗎？

第二個重點是，年終獎發(fā)多少算多？其實，這個答案我們仔細想想就知道，要看大家的預期。只要超出預期，就算多。但問題是，預期這個東西，看不見摸不著，怎么計算？又該怎么管理呢？

介紹一個工具——MPS方程式，是哈佛大學的組織心理學專家理查德·哈克曼早年提出的，已經(jīng)在人力資源領域被使用了幾十年。MPS方程式，最初的作用是用來計算激勵潛能分數(shù)，就是企業(yè)能在多大程度上，激發(fā)出員工的潛能。這個方程式列出來是這樣的。

激勵潛能分數(shù)=（技能多樣性+任務完整性+任務重要性 ）÷3 ×工作自主性×反饋

公式中共就五個要素，每個要素跟激勵作用都呈正相關(guān)關(guān)系，越高越好。比如，員工的技能越豐富，任務越是能夠閉環(huán)，任務越重要，以及他在執(zhí)行過程中的自主性越強，都能對員工形成激勵。值得關(guān)注的是，在這五個要素里，最容易被忽視的，是最后一個，反饋，績效性反饋。也就是，某個特定的指標維度上，員工的表現(xiàn)到底怎么樣？好多管理者平時都喜歡用“挺好”“不錯”“辛苦了”這樣的表述，這就特別容易給員工造成誤解或錯覺。員工會覺得自己干得挺好，自我感覺良好，對年終獎的期待就特別高，一旦少了就受不了，更難以起到激勵的作用。

因此，關(guān)鍵是要在平時的每個任務結(jié)束，或者每個小工作周期結(jié)束時，給員工一個績效性反饋，從時間上來講就是要提高反饋的頻率，具體周期沒有標準，但目前看來一年反饋一次的周期是明顯太長的。也就是，這件事的評價指標是什么？是流水？是影響力指數(shù)？是成本控制？先確定評價維度，再給反饋。這樣一來，公司和員工之間，針對平時表現(xiàn)，就能積累出一個共識。這不僅能激發(fā)員工潛力，更能讓公司知道員工對自我回報的預期。基于這個預期，年底再發(fā)高出一點的年終獎，激勵效果就很比較明顯。

第三個重點，發(fā)年終獎的錢，到底從哪里來？這實際上是大多數(shù)企業(yè)都忽略和不關(guān)注的問題，而且大多數(shù)人基本的邏輯是，這哪里是問題，年終獎肯定從公司利潤中來啊！但是，事情沒這么簡單。關(guān)鍵要看公司所處的發(fā)展階段。

假如公司處在已經(jīng)盈利的快速發(fā)展期，這個獎金就可以從凈利潤里面出。比如凈利潤5000萬，拿出20%，1000萬作為獎金。但是，假如公司已經(jīng)進入了加速增長期，也就是市場極度利好，增長的加速度越來越快，幾乎都可以躺著賺錢了，這時公司就更適合把超額利潤，也就是超出預期利潤的部分，分出一定比例作為年終獎。這么做的目的就是，讓員工時刻都動起來。就算能躺著賺錢，也不能真躺下。

同時，關(guān)鍵設置獎勵，我特別認同組織變革專家沈祖蕓老師講過的一個觀點：對管理者來說，設置獎勵的最高原則其實不復雜，核心就一條——你想要什么，就獎勵什么。注意，不是什么正確就獎勵什么。正確的事有很多，每天早來一個小時算不算正確？每天組織大家一起學習行業(yè)知識算不算正確？假如獎勵正確，那么這個獎項的設置，理論上可以無窮多。關(guān)鍵在于，我們的企業(yè)想要什么。比如，今年公司重點是新業(yè)務，就把針對創(chuàng)新的獎勵權(quán)重加大。假如今年重點是人工效能提升，就把針對工作量的權(quán)重加大。這是一個設計激勵制度的總體邏輯。你想要什么，就獎勵什么，充分發(fā)揮好“激勵是指揮棒”的工具。

最后，設定的目標，任務，一定要是通過員工自身努力可以完成或改善的，不能設置非常弱關(guān)聯(lián)的指標，類似“獎金增長率與當?shù)谿DP增速掛鉤”，這樣的指標是起不到任何激勵作用的，只會促使員工“躺平”（原創(chuàng)作品、版權(quán)所有，歡迎關(guān)注）。

作者簡介

王榮增：管理咨詢師、國際注冊管理咨師（CMC)、管理培訓師、商業(yè)作者。專注企業(yè)文化、人力資源咨詢及培訓，著有《精進管理：如何成為卓有成效的管理者》。