春節前后，是大多數企業管理者及員工密切關注公司激勵機制合理性的關鍵節點，一個主要的原因是，多數企業在春節前后操作了一輪公司現行的激勵機制，總會發現它存在樣那樣的問題和矛盾，由于2023年大多數企業經營情況較往年有比較大的下滑，這些矛盾就顯得更為突出，而矛盾的焦點往往就集中到員工最為關注的“年終獎”問題上。

年前，韓國現代重工旗下的現代石油銀行公司宣布，要給員工發放120個月工資的年終獎。一看到這個數，好多人就“坐不住”了，而進一步觀察，我們發現，類似的公司不止一家，像韓國的三星芯片部門年終獎高達18個月，中國臺灣地區的長榮海運，員工年終獎大概是50個月，我知道不少企業也有12個月的年終獎。好多人就說，看看別人家的公司。也有人說，芯片和海運都屬于周期性行業，有起，早晚也有落。

至于是不是周期性行業，有沒有起落，這不是重點。至少人家眼下這個數，就足夠讓人羨慕。不過，從當事人的角度來看，18個月或50個月的年終獎，他們確實都滿意嗎？關于年終獎的設計，組織管理專家錢滔老師提到三個重點，很有啟發。

第一，年終獎到底是不是越高越好？過去我們都覺得，年終獎越多，員工積極性就越高，但據我觀察也不全是。企業的年終獎是不是越高越好，有個基本前提，就是平時的基礎工資夠不夠牢靠和保險。在激勵體系里，員工的收入通常分兩類，一類是保健因素，相當于一日三餐，不吃就活不下去了，但是天天有三餐吃也不會覺得有多滿足，對員工來說，平時的基礎工資就屬于這個保健因素。第二類，叫激勵因素。相當于水果，你不吃也沒事，但是吃了，你生活的品質感會提升，年終獎就屬于這一類。只有先把一日三餐搞定，飯后水果才有意義。說白了，年終獎奏效的前提，是基礎工資先有保證，而且設置上要獎懲分明，足夠合理。

過去企業處于高速發展背景下，很多企業里的很多崗位（尤其是經營性、生產性崗位），基礎工資通常只占員工總收入的20%左右，員工大部分的收入都是靠年終獎（績效），在過去長期快速增長的背景下，員工對績效是有比較好的預期和確定性的，而最近兩年，受外部環境影響，員工開始感到安全感明顯不足，焦慮不安。

實際上，好多初創公司的決策者通常的想法是，公司剛成立，大家先吃點苦，等年底（未來）賺錢了再發一筆大的。在人力資源領域里，我們管這種激勵方式叫高風險激勵。也就是，兌現時間長，不確定性高，有點富貴險中求的意思。但這樣的風險，大多數人其實冒不起或者是不愿意冒的，而且好多的事例表明，“等到將來賺錢了再發一筆大的”的承諾 往往都不能兌現，固然有賺了就不舍得“發大的”的原因，還有一個更關鍵的原因是初創企業沒有到大的時候就死掉了。想象一下，有公司聘請你去上班，承諾平時給20%的薪酬，剩下的80%年底看業績算。你會感覺到被激勵嗎？

第二個重點是，年終獎發多少算多？其實，這個答案我們仔細想想就知道，要看大家的預期。只要超出預期，就算多。但問題是，預期這個東西，看不見摸不著，怎么計算？又該怎么管理呢？

介紹一個工具——MPS方程式，是哈佛大學的組織心理學專家理查德·哈克曼早年提出的，已經在人力資源領域被使用了幾十年。MPS方程式，最初的作用是用來計算激勵潛能分數，就是企業能在多大程度上，激發出員工的潛能。這個方程式列出來是這樣的。

激勵潛能分數=（技能多樣性+任務完整性+任務重要性 ）÷3 ×工作自主性×反饋

公式中共就五個要素，每個要素跟激勵作用都呈正相關關系，越高越好。比如，員工的技能越豐富，任務越是能夠閉環，任務越重要，以及他在執行過程中的自主性越強，都能對員工形成激勵。值得關注的是，在這五個要素里，最容易被忽視的，是最后一個，反饋，績效性反饋。也就是，某個特定的指標維度上，員工的表現到底怎么樣？好多管理者平時都喜歡用“挺好”“不錯”“辛苦了”這樣的表述，這就特別容易給員工造成誤解或錯覺。員工會覺得自己干得挺好，自我感覺良好，對年終獎的期待就特別高，一旦少了就受不了，更難以起到激勵的作用。

因此，關鍵是要在平時的每個任務結束，或者每個小工作周期結束時，給員工一個績效性反饋，從時間上來講就是要提高反饋的頻率，具體周期沒有標準，但目前看來一年反饋一次的周期是明顯太長的。也就是，這件事的評價指標是什么？是流水？是影響力指數？是成本控制？先確定評價維度，再給反饋。這樣一來，公司和員工之間，針對平時表現，就能積累出一個共識。這不僅能激發員工潛力，更能讓公司知道員工對自我回報的預期。基于這個預期，年底再發高出一點的年終獎，激勵效果就很比較明顯。

第三個重點，發年終獎的錢，到底從哪里來？這實際上是大多數企業都忽略和不關注的問題，而且大多數人基本的邏輯是，這哪里是問題，年終獎肯定從公司利潤中來啊！但是，事情沒這么簡單。關鍵要看公司所處的發展階段。

假如公司處在已經盈利的快速發展期，這個獎金就可以從凈利潤里面出。比如凈利潤5000萬，拿出20%，1000萬作為獎金。但是，假如公司已經進入了加速增長期，也就是市場極度利好，增長的加速度越來越快，幾乎都可以躺著賺錢了，這時公司就更適合把超額利潤，也就是超出預期利潤的部分，分出一定比例作為年終獎。這么做的目的就是，讓員工時刻都動起來。就算能躺著賺錢，也不能真躺下。

同時，關鍵設置獎勵，我特別認同組織變革專家沈祖蕓老師講過的一個觀點：對管理者來說，設置獎勵的最高原則其實不復雜，核心就一條——你想要什么，就獎勵什么。注意，不是什么正確就獎勵什么。正確的事有很多，每天早來一個小時算不算正確？每天組織大家一起學習行業知識算不算正確？假如獎勵正確，那么這個獎項的設置，理論上可以無窮多。關鍵在于，我們的企業想要什么。比如，今年公司重點是新業務，就把針對創新的獎勵權重加大。假如今年重點是人工效能提升，就把針對工作量的權重加大。這是一個設計激勵制度的總體邏輯。你想要什么，就獎勵什么，充分發揮好“激勵是指揮棒”的工具。

最后，設定的目標，任務，一定要是通過員工自身努力可以完成或改善的，不能設置非常弱關聯的指標，類似“獎金增長率與當地GDP增速掛鉤”，這樣的指標是起不到任何激勵作用的，只會促使員工“躺平”（原創作品、版權所有，歡迎關注）。

作者簡介

王榮增：管理咨詢師、國際注冊管理咨師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源咨詢及培訓，著有《精進管理：如何成為卓有成效的管理者》。