作者：道農(nóng)

過去一年里，整個(gè)零售行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，社區(qū)團(tuán)購的潮起潮落，O2O新零售的崛起，直播帶貨的爆火等等。

可以發(fā)現(xiàn)，在過去變化的一年里，最大的變化其實(shí)來自于線上，線上的市場份額在不斷擴(kuò)大，線下的生存空間被進(jìn)一步擠壓。

基于此，新經(jīng)銷在過去一年拜訪了大量經(jīng)銷商，不同區(qū)域、不同品類、不同規(guī)模的都有，想深入看看線下的經(jīng)銷商到底“活”的如何？

我們看到，很多頭部的大商，不僅生意沒有受到太大影響，甚至還有所增長，但也有經(jīng)銷商被線上打的七零八落，生意下滑嚴(yán)重。

在這個(gè)過程中，我們不得不探討一個(gè)核心的問題：經(jīng)銷商到底賺的是什么錢？

毋庸置疑，答案應(yīng)該是唯一的：差價(jià)。本質(zhì)上就是一個(gè)從供給方到需求方的滿足，在這個(gè)過程中，產(chǎn)生的增值價(jià)值。

每個(gè)經(jīng)銷商都有賺取差價(jià)的能力，但關(guān)鍵在于誰能賺取更多的差價(jià)。新經(jīng)銷基于過去大量的拜訪，將這份能力分成五個(gè)層次，供大家參考。

搬運(yùn)

“搬運(yùn)工”過去很長一段時(shí)間是經(jīng)銷商的真實(shí)寫照，簡單理解就是廠家的配送商，只需要具備配送能力即可，賺的錢是物流費(fèi)。

配送商是在廠家深度分銷的背景下誕生的，這類經(jīng)銷商的典型代表是可口可樂的101，康師傅的通路精耕模式等等。

廠家為了直控終端，實(shí)現(xiàn)密集分銷，將“人”和“貨”分離，由廠家的業(yè)務(wù)人員執(zhí)行銷售、拜訪、陳列、維護(hù)等所有終端動(dòng)作，經(jīng)銷商的只需要進(jìn)行倉儲(chǔ)和配送。

以可口可樂為例，在終端密集的區(qū)域，往往一個(gè)縣有數(shù)個(gè)經(jīng)銷商，甚至一個(gè)鎮(zhèn)就設(shè)立一個(gè)101客戶。每個(gè)客戶只在極小的固定區(qū)域，基本沒有任務(wù)要求，只需要按照時(shí)間及時(shí)送貨即可。

在這種模式之下，大部分的事情都是廠家親力親為，和終端建立關(guān)系的是廠家而不是經(jīng)銷商。這也就意味著，所有的終端資源都在廠家手中。

這種模式下的經(jīng)銷商，沒有任何的核心能力，不會(huì)運(yùn)營，不懂營銷，不做市場，賺的純粹就是“搬貨”的錢，是辛苦錢。

節(jié)約

這里所說的“節(jié)約”與傳統(tǒng)意義上的不同，這是在特定的歷史環(huán)境下，造成的經(jīng)銷商極致“省錢”的一種現(xiàn)象。

早期大多數(shù)經(jīng)銷商創(chuàng)業(yè)都是迫于生計(jì)，以養(yǎng)家糊口為目的，這個(gè)階段有個(gè)共同的特征，大多都是白手起家，不怕吃苦，甚至借錢創(chuàng)業(yè)的不在少數(shù)。

正是在這樣的歷史背景之下，很多經(jīng)銷商都是“家族式“的企業(yè)，夫妻或者親戚，起早貪黑，靠著一箱一箱貨的積累，逐漸壯大起來。

但問題其實(shí)就在這里，很多經(jīng)銷商延續(xù)了這種“吃苦“的精神。

比如說，原本是雇人去干，但經(jīng)銷商為了省招人的錢，夫妻兩人一起，賣貨送貨全都干；原本每天干8小時(shí)，結(jié)果每天干了16個(gè)小時(shí)；原本應(yīng)該用廂式貨車送的貨，結(jié)果用電動(dòng)三蹬子等等。

表面上看，是省下了錢，賺到了錢，但本質(zhì)上是靠自己的時(shí)間和體力，以及對(duì)大量精力的消耗，不計(jì)代價(jià)地降低成本獲得的，賺的一點(diǎn)“低配“的錢。

增長

這里提到的增長，不是宏觀市場上的增長，而是站在經(jīng)銷商的角度，經(jīng)銷商靠抓住品牌增長，抓住品類增長的機(jī)會(huì)，生意快速做大，賺到了錢。

筆者在走訪江蘇區(qū)域市場的時(shí)候，就看到不少這樣的現(xiàn)象，一些小經(jīng)銷商接到了一個(gè)快速增長的品牌，感覺跟以前一樣，沒做太多努力，生意突然變好了。本質(zhì)上這是品牌的增長，經(jīng)銷商抓住了這個(gè)品牌增長的機(jī)會(huì)。

還有就是抓住一個(gè)靠譜的品牌，廠家不止是讓你賣貨，還會(huì)教你怎么賣貨，指導(dǎo)經(jīng)銷商做精準(zhǔn)的市場操作，然后做重點(diǎn)市場的費(fèi)用投入，經(jīng)銷商按照廠家的路徑去走，生意自然而然就增長了。

早期做伊利、蒙牛的經(jīng)銷商就是如此，基本上你只要按照廠家的要求去做，生意都不會(huì)太差。

這是品牌增長，還有一種是品類增長的機(jī)會(huì)，這一類在休食和調(diào)味品上體現(xiàn)的較多。

很多做休食、調(diào)味的經(jīng)銷商，規(guī)模做到數(shù)億，但并沒有做一線品牌。這里面主要的原因，是品類的市場增速相對(duì)較快，品牌集中度不高，消費(fèi)者沒有形成固有認(rèn)知。

公開資料顯示，2023年調(diào)味品行業(yè)的CR5集中度是20%，而在瓶裝水行業(yè)CR6超過80%。品類中巨大的發(fā)揮空間，給了經(jīng)銷商賺錢發(fā)展的機(jī)會(huì)。

管理

管理是組織能力的提升，通過完整的組織架構(gòu)，人員配置，工具應(yīng)用，讓公司整體的運(yùn)行效率更高。

第一種是組織管理，老板從一個(gè)出賣時(shí)間賺錢的體力者變成賺取剩余價(jià)值的資本家。

比如過去是一群“烏合之眾”，兩三個(gè)人一起打亂仗，現(xiàn)在我用10個(gè)人，通過完善的組織架構(gòu)和制度約束，有模式有方法的去沖鋒陷陣，規(guī)模自然就大了。

第二種是經(jīng)營管理，過去是“吆喝”式、粗放式的管理，現(xiàn)在是精細(xì)化、數(shù)字化的管理。

簡單舉個(gè)例子，以前業(yè)務(wù)員是拿著百分之幾到千分之幾的銷售提成，粗放式的去推廣，現(xiàn)在做了精細(xì)化管理，把產(chǎn)品分成新品、老品、高毛利商品、暢銷品、引流品等等，不同產(chǎn)品不同提成。門店按照重點(diǎn)門店、普通門店進(jìn)行客戶分級(jí)，重點(diǎn)門店重點(diǎn)投入。

管理做好了，產(chǎn)出必然增加，自然能賺到錢。

增值服務(wù)

過去大家一直強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商要做服務(wù)，但不是所有的服務(wù)都是增值服務(wù)。真正的增值服務(wù)，是圍繞著動(dòng)銷，以消費(fèi)者購買為基礎(chǔ)的一系列稀缺服務(wù)。

比如說終端攔截，同樣是調(diào)味品，別的經(jīng)銷商都沒上導(dǎo)購，我上了導(dǎo)購，而且我的導(dǎo)購都是具備專業(yè)知識(shí)的，在消費(fèi)者選擇的時(shí)候，我就具備了終端攔截流量的能力，這種能力是可以直接帶來銷售增長的，典型的案例，上海榮進(jìn)實(shí)業(yè)。

再比如陳列，沒有哪個(gè)經(jīng)銷商不會(huì)做陳列，但是市場上的陳列同質(zhì)化嚴(yán)重到什么程度，隨便進(jìn)一個(gè)門店，收銀臺(tái)處的瓶裝水割箱，一般不會(huì)少于2個(gè)，基本上連割箱的樣式都一模一樣，這樣的陳列有差異化嗎？能讓消費(fèi)者眼前一亮嗎？

筆者前段時(shí)間拜訪了一個(gè)做武漢做休食的經(jīng)銷商，沒有一線品牌，他是如何做陳列的，結(jié)合城市的主題，三四月份正是櫻花盛開的季節(jié)，他就按照櫻花的氛圍，做相應(yīng)的場景打造和產(chǎn)品陳列，銷量直接暴增，甚至引起各大商超的模仿。

回過頭來，什么是增值服務(wù)，是能夠直接帶來銷量、帶來收益、別人沒有做到或者沒有想到的稀缺服務(wù)。

上面的五個(gè)層次，經(jīng)銷商依靠學(xué)習(xí)是可以做到的。那么，最后需要探討的一個(gè)問題是：經(jīng)銷商不可替代的核心競爭力到底是什么？

這個(gè)問題我們問了大量的經(jīng)銷商，答案不是唯一的。每個(gè)生意到了一定規(guī)模的經(jīng)銷商，都有其不可替代的核心競爭力。

比如老板的學(xué)習(xí)能力。有些經(jīng)銷商學(xué)習(xí)能力確實(shí)很強(qiáng)，每一種新模式快速崛起，都能快速的吃透，甚至還能撈點(diǎn)紅利。比較典型的江蘇一個(gè)水飲經(jīng)銷商，在B2B風(fēng)口和社區(qū)團(tuán)購風(fēng)口的時(shí)候，都賺了一大筆。

比如運(yùn)營能力，有一些頭部的經(jīng)銷商在某個(gè)地區(qū)某個(gè)品類擁有強(qiáng)大的運(yùn)營能力，自己就能獨(dú)立運(yùn)作品牌，甚至把不知名的品牌賣的很好。

上海榮進(jìn)實(shí)業(yè)就是典型案例，在華東現(xiàn)代渠道擁有絕對(duì)的運(yùn)營能力，短時(shí)間可以快速把一款產(chǎn)品做起來。

比如組織能力、物流能力、服務(wù)能力、整合資源的能力等等，這里就不一一列舉了。

這種不可替代的核心競爭力，是無法被復(fù)制的，它是一個(gè)企業(yè)最底層價(jià)值點(diǎn)的體現(xiàn)。關(guān)鍵在于，你的企業(yè)是否具備其中一項(xiàng)核心競爭力，基于這項(xiàng)能力，讓你有不可替代的價(jià)值。

每個(gè)經(jīng)銷商都應(yīng)該問下自己，你的不可替代的核心競爭力在哪？

PS：2023年8月24日-26日，由「新經(jīng)銷」舉辦的2023（第四屆）中國快消品大會(huì)將在上海開啟。聚焦行業(yè)趨勢+實(shí)踐案例+對(duì)接增長為核心，3000位快消從業(yè)者共聚盛會(huì)。

10個(gè)主題論壇涉及新零售O2O，社區(qū)團(tuán)購，短視頻直播電商，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，新消費(fèi)品牌崛起，新酒飲解讀，經(jīng)銷B2B供應(yīng)鏈，全域營銷，B2B2C新技術(shù)應(yīng)用等，各細(xì)分領(lǐng)域操盤手帶著最新案例解讀而來。

截止目前已確認(rèn)的部分重磅嘉賓有：

1.江小白創(chuàng)始人陶石泉；

2.美宜佳控股有限公司總經(jīng)理姚旭鴻；

3.貝恩公司全球?qū)＜液匣锶恕⑶翱煽诳蓸分袊鴧^(qū)營銷副總裁魯秀瓊；

4.雀巢大中華區(qū)資深副總裁陳曉東；

5.李錦記醬料集團(tuán)中國區(qū)總裁張福鈞；

6.華潤雪花啤酒（中國）營銷中心總經(jīng)理畢朝矯；

7.君樂寶乳業(yè)集團(tuán)副總裁楊洪濱；

8.立頓大中華區(qū)COO楊順；

9.快手電商SKA品牌運(yùn)營中心總經(jīng)理張一鵬；

10.金紅葉紙業(yè)集團(tuán)電子商務(wù)總經(jīng)理李德.....

截止目前，確認(rèn)參會(huì)的部分品牌企業(yè)有：蒙牛、百威（中國）、中糧福臨門、舒客、華潤雪花、東鵬特飲、青島啤酒、江小白、君樂寶、立頓、李錦記、百亞股份、好想你、殼牌、南孚電池、恒安集團(tuán)、太古可口可樂、思念食品、一輕食品等。

一場快消品人的盛會(huì)，你得在！