LZ咨詢公司擁有40個分部、600名員工、總部管理人員20多人，老板是一位女強(qiáng)人。2023年之前，每月營業(yè)收入超過400萬元，扣除人員工資和房租固定費(fèi)用300萬元，每月利潤超過100萬元。表面上看，LZ咨詢公司每年利潤超過1000萬元、凈資產(chǎn)收益率超過50%，但支付率僅為0.33，經(jīng)營風(fēng)險非常大。

進(jìn)入到2023年，LZ咨詢公司每月營業(yè)收入銳減為200萬元左右，每月支付的固定費(fèi)用仍然是300萬元，結(jié)果每月虧損100萬元左右，連續(xù)虧損了6個月，女強(qiáng)人也如“伍子胥過昭關(guān)，一夜愁白發(fā)”。

2023年6月LZ咨詢公司開始與員工轉(zhuǎn)變合作模式，實(shí)行經(jīng)營單元型的組織模式。

第一，公司從管理控制轉(zhuǎn)為平臺賦能，分部轉(zhuǎn)為獨(dú)立小微公司。平臺為小微單元提供數(shù)據(jù)平臺、資金支持、后臺服務(wù)，總部平臺職能轉(zhuǎn)變的同時大量減員，最后僅留5人。

第二，分部小微作為單元獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，擁有獨(dú)立人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)，每月分部小微毛利潤30%歸公司平臺，其余70%歸分部小微。分部小微負(fù)責(zé)人低成本低風(fēng)險走上了創(chuàng)業(yè)之路，將原來依靠公司發(fā)固定工資的雇員變成為自己干的創(chuàng)業(yè)者。原來每個分部15人編制，分部負(fù)責(zé)人天天喊人手不夠要招人，因?yàn)楣べY費(fèi)用由總公司支付。改制后，人員工資全部由分部支付，各分部根據(jù)實(shí)際經(jīng)營狀況確定員工人數(shù)，有的分部只有8人。

第三，對于虧損的分部和分部負(fù)責(zé)人沒有信心經(jīng)營的分部，公司果斷關(guān)停，累計(jì)關(guān)停了20個分部。

經(jīng)過改制后，每個分部都實(shí)現(xiàn)了盈利，實(shí)現(xiàn)了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。同時，各分部分配給平臺30%的收入每月合計(jì)110萬元，而總部人員每月工資等固定費(fèi)用僅10萬元。LZ咨詢公司支付率從0.33提高到10，這意味著LZ咨詢公司固定費(fèi)用的支付能力從10天提高至支付10個月。

企業(yè)的本質(zhì)不是管理，而是經(jīng)營

企業(yè)的本質(zhì)是什么呢？三位大師級人物：彼得·德魯克（Peter F. Drucke）、羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）、約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）分別從不同角度分享了對企業(yè)本質(zhì)的精辟見解。

01社會職能原理

SOCIAL FUNCTIONS

德魯克一生著作等身，被尊為“大師中的大師”，人們贊譽(yù)他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。德魯克認(rèn)為應(yīng)從人的角度來認(rèn)識企業(yè)。企業(yè)是社會的器官，市場是由人而非各種經(jīng)濟(jì)力量創(chuàng)造的。因此應(yīng)該從人，即顧客的角度去感知和界定企業(yè)應(yīng)該提供什么樣的商品與服務(wù)。

德魯克進(jìn)一步認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業(yè)機(jī)會。德魯克將“公司的概念”歸結(jié)為“各個領(lǐng)域之間的和諧”關(guān)系。公司必須在尋求自身利益最大化的過程中自動履行社會義務(wù)，也只有公司自身能夠有助于社會的穩(wěn)定和共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司才有存在的意義。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)和目標(biāo)不在于它的經(jīng)濟(jì)業(yè)績，也不在于形式上的準(zhǔn)則，而是在于人和人之間的關(guān)系，包括公司成員之間的關(guān)系，也包括公司外部公民之間的關(guān)系。

02交易成本理論

TRANSACTION COST

交易成本理論由科斯最先提出。科斯被譽(yù)為新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖，1991年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。科斯于1931年形成論文《企業(yè)的性質(zhì)》（《The Nature of the Firm》），并于1937年發(fā)表于《經(jīng)濟(jì)學(xué)季刊》。《企業(yè)的性質(zhì)》首次把交易成本概念與企業(yè)和市場組織研究聯(lián)系起來。

交易成本是指當(dāng)交易行為發(fā)生時，隨同產(chǎn)生的信息搜尋、條件談判與交易實(shí)施等的各項(xiàng)成本。交易成本原理的根本論點(diǎn)在于對企業(yè)本質(zhì)加以解釋。科斯認(rèn)為，當(dāng)市場交易成本高于企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)成本時，企業(yè)便產(chǎn)生了。企業(yè)的存在正是為了節(jié)約市場交易成本，即用費(fèi)用較低的企業(yè)內(nèi)部交易代替費(fèi)用較高的市場交易；當(dāng)市場交易的邊際成本等于企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)的邊際成本時，就是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的界限。

科斯的交易成本只是一個概念，經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）將這個概念具體化。威廉姆森認(rèn)為，在選擇市場交易還是選擇公司內(nèi)部交易的時候，中間就會出現(xiàn)企業(yè)的邊界。威廉姆森列舉了很多簡單的例子來說明交易成本的問題：航空公司是不是也應(yīng)該辦旅游公司，汽車制造商是否也要辦鋼鐵廠，鋼鐵企業(yè)是否要買鐵礦？所有這些問題都可以用交易成本來分析、預(yù)測。因?yàn)榧俣]有交易成本，根本不需要企業(yè)，所有交易都可在市場中完成。因此，交易成本顯然是很重要的。

03創(chuàng)新利潤原理

INNOVATION PROFIT

熊彼特被譽(yù)為“創(chuàng)新理論”的鼻祖，與約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）并稱為20世紀(jì)最偉大的兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家。

熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合即生產(chǎn)要素與生產(chǎn)條件的組合，其目的是建立一個新的生產(chǎn)函數(shù)，獲取潛在的超額利潤。創(chuàng)新具體包括五個方面：產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源開發(fā)利用創(chuàng)新、體制和管理創(chuàng)新。企業(yè)家并非一種職業(yè)，那些經(jīng)理、企業(yè)主并不一定是企業(yè)家。企業(yè)家必須具備三個條件：要有眼光，能看到潛在的利潤；要有膽量，敢于冒風(fēng)險；要有組織能力，能動員社會資金來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的重新組合。當(dāng)眾多企業(yè)模仿同一創(chuàng)新時，則這一創(chuàng)新引起的超額利潤也隨之消失。但是，由于企業(yè)家在不斷追求潛在超額利潤動機(jī)的驅(qū)使下，他們還會發(fā)動新一輪的創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)其永無止境的欲望。創(chuàng)新不止，模仿不停。

熊彼特進(jìn)一步認(rèn)為，創(chuàng)新是創(chuàng)造性毀滅。每一次創(chuàng)新既是創(chuàng)造，又是毀滅。在創(chuàng)新過程中，一批競爭力差的企業(yè)被淘汰，其生產(chǎn)要素、人員設(shè)備和資金等被競爭力強(qiáng)的企業(yè)重新組合起來。不淘汰一批企業(yè)，經(jīng)濟(jì)就無法發(fā)展。一批企業(yè)被淘汰，對整個經(jīng)濟(jì)而言并不重要，所謂經(jīng)濟(jì)發(fā)展就是這樣一種社會結(jié)構(gòu)的不斷破壞、不斷重建的生生不息的過程。

04經(jīng)營是結(jié)果導(dǎo)向，管理是問題導(dǎo)向

MANAGEMENT & ADMINISTRATION

三位大師雖然分別從 “社會職能原理”、“交易成本理論”和“創(chuàng)新利潤原理”闡述了對企業(yè)本質(zhì)的理解和認(rèn)識。但他們殊途共歸，共同告知了我們，企業(yè)應(yīng)當(dāng)回到經(jīng)營的本質(zhì)，畢竟企業(yè)是以“營利為目的”的社會組織。

法國人亨利·法約爾（Henri Fayol）被尊稱為“管理理論之父”，他最早區(qū)別了經(jīng)營和管理。他認(rèn)為經(jīng)營和管理是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，法約爾將管理活動從經(jīng)營職能中提煉處理，成為經(jīng)營的第六項(xiàng)職能，即企業(yè)的全部活動可以分為以下六種：

（1）技術(shù)活動（生產(chǎn)、制造、加工）；

（2）商業(yè)活動（購買、銷售、交換）；

（3）財(cái)務(wù)活動（籌集和最適當(dāng)?shù)乩觅Y本）；

（4）安全活動（保護(hù)財(cái)產(chǎn)和人員）；

（5）會計(jì)活動（財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表、成本、統(tǒng)計(jì)等）；

（6）管理活動（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。

經(jīng)營是結(jié)果導(dǎo)向，管理是問題導(dǎo)向。如何定企業(yè)發(fā)展方向以及產(chǎn)品銷售體系，這是經(jīng)營。如何在既定的經(jīng)營計(jì)劃和政策下更好地完成目標(biāo)，則屬于管理的工作范疇。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的本質(zhì)是經(jīng)營而不是管理，也不是說不重視管理。企業(yè)需要分清主次，強(qiáng)化經(jīng)營第一位，管理第二位，管理為經(jīng)營服務(wù)。經(jīng)營是企業(yè)的本質(zhì)。

作者 | 劉少華 李自冬

編輯 | 單單

來源 |《單元合伙》書籍，單元合伙模式